他们同时投资死敌皇家马德里和巴塞罗那，同时重仓竞争对手OpenAI、Anthropic和XAI，在市场恐慌时给Spotify投下10亿美元救命钱，7天内完成Airbnb的生死救援——这些看似不可能的投资组合，都出自同一家公司：Sixth Street投资。
可是这家无所不能投资公司的创始人艾伦·韦克斯曼，却曾经35次面试全部失败，最终只能在债券公司的邮件室工作。
一次飞机上的偶遇改变了他的命运，让他进入了高盛最神秘、最赚钱的投资部门——被《华尔街日报》称为金融界海军海豹突击队的特殊情况小组。
在那里，韦克斯曼和团队用25年时间证明了一个颠覆性的投资理念：风险与回报可以单位化比较。无论是房地产投资、企业贷款还是收购公司，都能转化为统一的风险积分和回报积分进行比较。这让他们能够跨越资产类别、行业和地理边界，始终找到当下最优的投资机会。
2009年离开高盛后，韦克斯曼创立了Sixth Street投资公司，将这套投资哲学发扬光大。如今Sixth Street作为管理规模超过750亿美金的私募股权基金，从未失去过一个合伙人，成为华尔街最独特的投资机构之一。
在AI革命、地缘政治动荡的时代背景下，这位投资界的老兵如何用风险与回报单位化的方法论指导投资？如何在竞争激烈的市场中保持团队的零流失率？他对未来世界又有着怎样的判断？
5.300亿美元TAO基金如合成高盛资产负债表避免募资规模陷阱
主持人帕特里克·奥肖内西：现在让我们谈谈Airbnb的投资，这应该是早期疫情时期灵活性回报的经典案例。
艾伦·韦克斯曼：我们是世界上少数几家在疫情初期就采取攻势的公司之一。能够进攻的原因是我们有良好的防守，这和我们在2006-2007年看到的情况很相似。
虽然我们无法预测疫情的到来，但在2018-2019年，我们就开始看到一些似曾相识的动态——那种我们之前谈到的隧道视野投资模式又出现了，市场开始变得扭曲。
所以我们保护了投资组合，让自己处于可以进攻的位置。疫情袭来时，我们立即动员起来，问自己：世界上哪些最好的商业模式受到疫情影响最大？我们动用了Sixth Street的60个人，周末加班，每天工作，试图找出我们的下一个15-25个投资主题。
其中一个主题就是受疫情影响最大的最佳商业模式。Airbnb就是典型代表——伟大的商业模式，世代级的CEO和创始人布莱恩·切斯基(Brian Chesky)。虽然当时媒体对Brian有很多负面报道，但这些都是不公平和没有根据的。
我们开始给他打电话，联系董事会成员，联系投资银行家，想尽一切办法，因为我们之前与Brian没有直接关系。但我们认识他周围的一些人，最终还是建立了联系。
艾伦·韦克斯曼：没错。我们在Sixth Street的亚洲团队、美国团队、欧洲团队线小时不停转，传递任务。当时还没有疫苗，任何东西都没有。我们的判断基于对业务基本面的分析，以及他们有多少现金跑道能维持运营。
我们必须押注，在这个现金跑道内，会有治疗方法出现，情况会好转。我们基本上给了他们四到五年的流动性。我们的逻辑是，如果这种情况要持续四到五年，那我们面临的问题就更大了；如果持续三年，那么人类对体验的需求最终会显现出来。
第一次和Brian见面是在一个大约有25-30个视频方框的Zoom会议上，他有很多顾问。尽管如此，他的价值观、使命、原则都非常一致。
我们和银湖基金(Silver Lake，知名私募股权投资公司)一起给了他10亿美元融资，采用贷款形式，附带一些认股权证(可以在未来以固定价格购买股票的权利)。
这帮助他们度过了这个时期，更重要的是，让他们能够从防守转为进攻。这个案例也导致了我们后来的另一个投资主题：体育和现场娱乐，因为我们发现人类就是喜欢体验。
艾伦·韦克斯曼：我们在Sixth Street有AI专家，比如我的合伙人马蒂·查韦斯(Marty Chavez，前高盛CFO，现谷歌董事会成员)，还有来自高盛的詹姆斯等人。
虽然我不是AI专家，但我认为你在播客中谈到的一个问题很重要：一旦AI带来的生产力提升开始显现，显然会出现大规模失业潮，那么如何实现资本和劳动力的重新配置？
我觉得讨论这个问题的人还不够多。我的好朋友、LinkedIn前CEO杰夫·韦纳(Jeff Weiner)和我一直在讨论这个问题。最近Anthropic(Claude AI的开发公司)的CEO也公开谈到了这一点。
我担心的是，我们过于专注于与中国等其他国家在AI领域的竞争，所有大型科技公司都专注于相互竞争，但没有足够的人在讨论如何管理这个转型过程。肯定会有很多生产力提升，我完全支持，但对社会转型的讨论不够。对我来说，这应该是红色警报级别的讨论，但这并没有发生。
主持人帕特里克·奥肖内西：你们早在2017年就开始投资数据中心，能谈谈这个前瞻性布局吗？
艾伦·韦克斯曼：我们2017年与Airtrunk(亚太地区领先的数据中心公司)合作，这是一家我们从白纸开始创建的公司，最近被黑石集团(Blackstone，全球最大的另类资产管理公司之一)以大约160亿美元收购。
现在随着AI的发展，我们看到了电力约束的问题。这很有趣，因为我们的电力投资团队、数据通信团队、房地产团队都看到了同样的趋势。
这就是为什么我们要把这些不同的专业团队放在一个屋檐下的原因——当我们看到来自不同角度的相同主题时，我们就说：让你们所有人一起合作这个项目。
主持人帕特里克·奥肖内西：谈谈你们的体育投资，特别是皇家马德里和巴塞罗那的交易。
艾伦·韦克斯曼：这是从疫情中得出的主题——现场体验、体育和现场娱乐。2020年发生疫情后，很多体育团队的投资作为机构投资者实际上是无法参与的。
疫情发生后，所有这些大型体育特许经营权的收入从有到零——人们不去看比赛了，虽然他们还有一些电视转播协议，但门票和现场收入基本归零了。
所以有史以来第一次，他们开始向机构投资伙伴寻求帮助。我们在体育方面的整体判断是：这些是世界上最大的全球品牌。
我们的观点是，这些历史上是本地品牌，但由于技术发展，你可以在手机上观看比赛，你可以在世界任何地方观看，你可以在澳大利亚成为达拉斯牛仔队的粉丝，你可以在中国成为皇家马德里的粉丝——这种从本地到全球的转变是我们的投资逻辑。
现在我们已经与旧金山巨人队(MLB球队)、达拉斯牛仔队(NFL球队)、纽约洋基队(MLB球队)、皇家马德里和巴塞罗那足球俱乐部建立了合作关系。我们可能是世界上唯一同时与皇马和巴萨合作的投资公司，因为他们信任我们。
艾伦·韦克斯曼：与皇家马德里的交易又是一次白板练习。他们想和我们做生意，我们也想和他们做生意。我们基本上与他们成立了一个合资企业，围绕他们的体育场翻新项目——伯纳乌球场(皇马主场)。
具体来说，我们形成了一个拥有体育场资产的公司。这包括高端VIP包厢、餐饮服务中的高端产品、博物馆等。如果你去过伯纳乌，那里有一个令人难以置信的博物馆，展示了皇马的全部历史。
巴塞罗那的情况是，由于疫情影响了他们的财务状况，他们需要做点什么。主席拉波尔塔(Joan Laporta，巴萨主席)——顺便说一下，和弗洛伦蒂诺(Florentino Pérez，皇马主席)一样，都是我通过这些交易过程中结交的朋友。
他们都是了不起的人——他们试图拉动财务杠杆，基本上是为了能够保持阵容完整，因为他们认为如果失去阵容的关键球员，就无法保持竞争力。
艾伦·韦克斯曼：当我们制定奥斯汀项目(我们最初的商业计划书)时，我们研究了每一个GP(普通合伙人，即基金管理人)，分析他们做对了什么，做错了什么。
我们发现一个模式：很多知名GP最终衰落，是因为他们在某个投资策略上不断募集越来越大的基金，可能是对的时机，也可能不是，只是看机会有多大。
他们不断募集更大的基金，我们不想有那种压力。所以我们设计了与任何GP都不同的架构——投资者优先的架构。
虽然我们在Sixth Street有10个投资平台，但我们让每个平台的基金规模都保持在合适水平，匹配各自的投资机会大小。
但我们也想能够做市场上最大的交易，能够稳定地开出10亿、20亿美元的支票。我们是世界上少数几家能够持续跨资产类别开出10亿美元以上支票的公司之一。
所以我们的架构是：保持各投资平台基金规模适中，但在顶层有这个叫做TAO的工具，它在我们首次募集时实际上就像合成的高盛资产负债表，可以做任何事情。
举例来说，如果下一个类似Spotify的交易来了，是一笔20亿美元的大单，而我们只有40亿或30亿美元的成长基金，我们不可能在成长基金中做这笔交易。
但通过拥有300亿美元的TAO基金覆盖整个公司，我们有能力保持各平台基金规模适中，但同时应对超大交易。
TAO在资产类别上完全灵活——包含房地产、基础设施、私募信贷、成长投资，主要是私募投资但也有公开市场投资的能力，可以投资任何地方，在投资期限上也很灵活。比如我们与皇马的战略合作伙伴关系延伸超过10年。
艾伦·韦克斯曼：我想我必须说是史蒂文·普拉斯(Steven Plus，现任第六街首席风险官)。他比我大15岁，花时间回答我所有的问题。在很多公司，他们可能会绕过我问：你在做什么？但他采取了相反的方法。
当我刚到高盛时，我什么都不懂金融，参加第一次分析师会议时被那些来自最好学校的超级聪明的孩子们震撼到了，非常令人害怕。但我很幸运遇到了Steven Plus。
我们当时收购了一个来自达拉斯Amresco银行的4亿美元贷款组合，主要是对广播电视公司的贷款。那时还没有直接放贷或私募信贷这些概念，但Steven他们已经在对电台和电视台放贷，收取15%的利息并获得10-30%的认股权证。
他们的逻辑是，这些电台的资产价值可能是2亿美元，他们只借出前面的5000万美元，作为第一顺位抵押贷款，所以风险很低但回报很高。
Steven整整一年，实际上是两年，教我金融知识、投资方法、风险评估，教我如何审阅合同文件。我会在黄色便签本上写下每天要问Steven的10个问题，然后打电线岁时就开始管理投资业务。
基于那段经历，我24岁时甚至写了一份商业计划书，向当时的高盛CEO汉克·保尔森(Hank Paulson，后任美国财政部长)、劳埃德·布兰克费恩(Lloyd Blankfein，后任高盛CEO)和戴维·维尼亚德(David Vineyard，被称为华尔街最佳CFO)汇报。那是高盛第一次进入中端市场直接放贷业务，现在那个业务已经超过500亿美元规模了。
艾伦·韦克斯曼：这教会了我发展人才的重要性，因为我亲身体验了它对我的影响。我们现在的一些合伙人，比如多恩·麦考尔(Dorn McCall)和马特·迪拉德(Matt Dillard)，他们第一天加入Sixth Street时还是普通员工，我从那时起就每天和他们一起工作。我喜欢这样做。
发展人才的框架首先是关心——你必须真正关心那个人和他们的发展。你必须主动地，作为你日常、每周、每月工作的一部分，思考如何发展这个人？优势是什么？弱点是什么？如何改进？
这就是为什么我们要求每个人制定个人商业计划。每年你的个人商业计划中都有三到五件你需要改进的事情。如果你完成了70%，那些技能就成为你工具箱的一部分。你把没完成的留到明年，再加上两个新目标。
如果你这样坚持做20年，你会有一个非常丰富的技能工具箱，你的时间回报率会得到最大化，因为你有如此广泛的能力可以调用。而且这样的话，你最终能花更多高质量时间陪伴家人和孩子。
艾伦·韦克斯曼：从来没有。我认为这全都是文化，我们尽力创造一个让人们想在这里工作的环境。
薪酬有不同形式，不仅仅是金钱，还有与谁一起工作的薪酬、企业文化薪酬、个人发展薪酬、成长机会薪酬。我们采用更全面的观点。
我们的商业模式就是基于人们协同工作，分享信息，分享关系。这不仅仅是抽象的文化——这实际上是我们如何执行商业模式，为LP们(有限合伙人，即我们的投资者)创造优秀回报的核心方式。
当我80岁回到公司，随机坐在一个投资委员会或会议中，这种文化还在吗？我会把那些人介绍给我的家人、我的孙子孙女吗？这是终极测试。我们在面试时总是谈论这个问题。
无论这段旅程把我们带到哪里，我们都要保持作为一个投资公司的本质。这些文化要素构成了我们坚持25年以上的信念基础——为我们的投资者创造卓越的投资回报。